█ 提升平效

抛开战略层面考量，单就一次行为而言，森马服饰此笔生意尚算划算。

在森马服饰的构想中，在一线城市的店铺面积要求在1000平方米左右，二、三线城市在300-500平方米左右。而此次收购房产的面积则在2600平方米以上，加上位于核心商圈这一优势，其刚好暗合了森马服饰“在一、二线城市以开旗舰店、开大店和优质店的方式提升总体经营效益”的思路。

事实上，森马服饰近年来一直在快速开设新店的同时，着手从小店升级大店、店面形象升级、丰富产品品类等方面提升内生性平效(指终端卖场1平方米的效率，是评估卖场实力的一个重要标准)。上市前，森马8.5代最新形象店的店铺占比小于10%，而在未来，该比例将会不断提升。据统计，重新装修的门店，平效提升比例可达10-15%。

不得不承认，短期来看，大店尚有大店的弊端。2010年森马直营门店平效下滑的主要原因，便是开设大店过多。毕竟大店的培育期在一年以上，这使得销售额的增长低于面积的增长。但就长期而言，当大店进入成熟期后，其平效将持续提升。

更何况，从某种程度而言，大店趋势或由不得森马服饰做主。“从核心商圈旗舰店的布局角度看，森马服饰在全国范围内的布局较为滞后，品牌的形象也略输于美特斯邦威。从长远看，手握一些核心商圈的大店，给企业多品牌的运作和品类扩充带来更大的便利性，也符合市场定位从单一品类向综合品类延伸，有助于卖场从专卖店到一站式大卖场形态的扩充。”鞋服行业独立评论人马岗告诉新金融记者。

而与ZARA、C&A等国际巨头相比，森马服饰在门店形象、反应速度等方面都存在差距，因此，国外大品牌借助超市的直营体系和大店模式，实现了高达3万-5万的平效，而森马服饰直营店的平效却仅能维持在1.5万左右。

在此背景下，森马服饰的此次出手便显得极为精明。第一可以完全按照公司自主想法去设计、改造店面，给企业核心商圈的布局带来很大的主动性；第二则可在黄金地段拥有自己的固定资产，以大型旗舰店来大幅提升品牌美誉度及平效；同时，尽可能在贴近外资服装企业门店规模形式下一较高下，为日后与外资服装企业等对手的竞争提供经验教训，利于品牌长期发展。

无论如何，从长远看，核心商圈的商业地产资源将更为稀缺，能否租到手还要受到城市商业规划、房东等多方因素的影响。据华捷咨询服饰行业分析师梁芬洛介绍，正常情况下零售业租赁费用一般为成本的17%左右，但国内近3年租赁成本飞涨，很有可能突破该数值。

“其实这有点类似于麦当劳(微博)在国外的做法，这是特许经营连锁企业里一种非常好的盈利模式。”中国特许经营学奠基创始人，中国政法大学(微博)特许经营研究中心李维华博士向新金融记者盛赞森马服饰自购地产做店铺的举动，“这种资源稀缺、不可移动，同时具有极强的排他性。同时也是对加盟商实施更为有效管控的方式之一。”

事实上，在马岗看来，森马服饰此次出手房产的另一个意味，便是自营门店的加速。从营收结构看，森马服饰直营仅为10%左右。森马服饰虽然在门店数量上高于美邦，但考虑到终端管控和销售稳定性，森马服饰并不占优。

对于一个大型服装企业而言，适当加大直营比例，增加渠道的掌控力，有利于缩减渠道的风险。“过去，加盟模式在企业管理能力和资金能力较弱的时候帮助企业快速扩张，但市场环境不好、加盟商经营压力大的时候，加盟商外逃会成为企业的一个重要风险。直营能让企业快速决策，精细管理，同时，也避免了渠道不稳固带来企业业绩较大波动的风险。”马岗表示。

说到底，森马服饰不但要转型，而且要转得迅速。毕竟，时间不等人。