简单提一下，之所以有“批发到零售”的转变，在于原先品牌企业事实上并不从事生产到零售的全链条，它们把产品卖给代理商（经销商、零售商）——完成批发，就算完事；在上述各大品牌的店铺构成比例上，都是以加盟商店铺为主。品牌企业主要通过订货会模式进行产品订货与销售。在品牌企业广大的分销商队伍中，部分经过发展成为专业的零售公司，管理着一定数量的店铺，具备较好的零售运营管理水平；但其中的一部分仍然是单店加盟或夫妻店，效率相对低下。有媒体援引李宁方面的消息称，“李宁目前渠道规模约有129个经销商及超过2000余名分销商，后者有1700名左右平均只经营1家门店，效率低下”。客观地讲，品牌企业自身、大的分销商才具备较强的零售运营水平和资金实力，通过科学订货、店铺陈列、品类规划、销售分析、重点客户维护管理、促销执行、店长成长与店员培训等系列工作，持续提升零售效率、效益，实现单店“坪效”的不断提升。

尽管上述多家品牌企业纷纷对外宣称进行零售转型升级，但是它们的改善措施笔者还是比较少看到。这方面，红豆男装倒是有一个“模式创新”值得关注。从2011年9月开始，红豆男装正式推出“全托管模式”：“它通过利益相关的三方通过专业分工——加盟商提供资金、供应商提供产品，红豆公司统一运营管理”。在这种模式之下，加盟商只需要投资所需的经营管理费用，店铺经营管理则全部交给公司统一管理；品牌企业的设计研发、市场推广则能更接近市场、更了解消费者，在借助加盟商资金优势的同时实现直营管理。品牌企业拥有雄厚实力和相对较好的零售运营与管理能力，通过此模式（实现直接管理）对店铺销售、品牌运作进行统一管理与提升。同时，品牌企业、加盟商与供应商的沟通也会更紧密和高效，通过资源整合、相互协作，能够实现三方共赢。截止2012年3月，红豆集团旗下五大服装品牌开设连锁专卖已超过3000家，周海江曾表示：“在这个以品牌划分市场和全产业链竞争的时代，一个品牌是否具有生命力取决于这个品牌是否有好的商业模式和强有力的产业链”。

谈了许多关于红豆男装的内容，那么它2012年、2013上半年的真实情况又是如何？红豆男装业务集中在江苏红豆实业股份有限公司（以下简称“红豆股份”），作为一家上市公司，每年对外披露大量的信息，我们可以轻易获得它关于男装业务的重要信息。

真实情况与设想，还是有比较大的落差。据红豆股份2012年报，2012全年红豆股份实现主营业务收入约16.07亿元，同比下滑8.97%。2012年这样一份成绩单（其中还有地产业务），在中国男装行业主流品牌之中，它算是相对弱的。同期，闽派男装代表品牌七匹狼实现营收34.77亿元，国内主流品牌九牧王营收达26亿元。2012年，红豆股份的男装业务通过品牌、专业化与卓越绩效提升，职业装、电子商务的开拓，以及连锁专卖体系的优化，当年服装业务实现了同比14.56%的增长（地产业务下滑较大）。

对于未来环境，红豆股份认为，“国内外品牌在中国市场的竞争日益激烈”，国际大牌在一线市场站稳之后，品牌渠道不断下沉，“二三线市场成为国内外男装品牌争夺的重点”。来看一下红豆股份的发展战略——“以男装为主业，重点发展连锁专卖业务、电子商务业务与团购业务；加强技术与研发、信息化管理、人力资源管理、公司治理……努力使企业成为男装行业领军型企业”。

红豆股份把2013年定位为“卓越绩效年”，它涉及男装业务的策略和推广计划，值得一读（陈士信作品）。其一，加快红豆男装渠道拓展，“推进以研发为导向的全代销商品模式，提高产品动销率”；其二，“加速发展电子商务业务”；其三，“大力拓展职业装市场份额”；其四，在品牌推广这一块——“注重以‘情’文化塑造品牌内涵，通过一系列的广告投放、明星代言、网络互动、公关事件等品牌推广与传播形式，全方位、立体式提升品牌的知名度”。