2011年6月招行台湾代表处开业时，马蔚华与合作办信用卡的台湾中国信托商业银行交流，发现对方的利差只有1%，国内银行是3%。“他们在1%的情况下还能活得挺好，如果是大陆，利差降到1%，我们就不怎么挣钱了。”马蔚华思考。招行在第一次转型时，还考察过香港恒生银行，发现这家银行也在5年资产不怎么增长的情况下，盈利却翻了一番。

招行总结这两家银行的共同特点就是，运营效率高，成本低。“它们是很精细的管理，对客户非常细分，管理都是基于数据挖掘和分析，非常精准。但对中资银行来讲这些都是新课题，我们目前还远远达不到那种管理水平。”秦季章说。这对招行管理层触动非常大。“我们深刻认识到，运营效率决定未来的成败，这个阶段一定会到来。”

招行二次转型正是在这样的认识基础上，逐渐酝酿成型。招行将二次转型的目标设定为降低资本消耗，提高股本回报率，控制成本费用。降低成本包括资源的整合、流程的改造、人工效能的充分发挥。这次转型表面上是经营指标的转型，实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。

这一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。为此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。IBM为这一项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行（One　Bank）”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。

这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。”IBM负责招行项目的人士表示。IBM与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：第一要实现跨条线的资源整合；第二，要实现集约化运营。