“纵横交叉”试水

目前，中资私人银行的业务组织模式主要有两种，一种为“大零售”，一种为“准事业部”，核心问题是私人银行同零售银行业务、私人银行的相对独立运营与分行体制的协同效应如何。

在国外，私人银行主要采取“事业部制”，独立核算且垂直管理，但是在中国的实践中，这种模式涉及到与分行零售、对公业务部门“抢客户”的问题，如果得不到分行的充分协作，将难以发挥银行的网络优势。

“每家私人银行必然思考这个问题。”何刚对此并不讳言：“目前来看，同业中采用与零售剥离的事业部制，冲突可能会明显一点。筹备阶段我们也与国内外同业交流过，制度安排时充分吸取了同业已有的经验与教训。”

前车之鉴是，中国银行放弃与RBS合作尝试的事业部模式，私人银行部回归个人金融部，成为隶属于个金部的二级管理职能部门。同样，曾经坚守事业部制的民生银行也在修正过去的模式。2012年初的一次交流中，民生私人银行部人士证实，正在尝试与分行的更多合作，走向“大零售”模式。

然而，在“大零售”模式下，私人银行如何与普通的财富管理业务区分，获得足够授权，打造足够有竞争力的产品和服务又成为另一个难题。

在当前的组织架构中，浦发试图集成“大零售”模式和事业部制的优点：在个金和对公业务上叠加。希望既提供零售银行无法达到的完整服务，又弥补公司业务无法满足企业主个人资金管理需要的空白。

具体而言，浦发私人银行部与个人银行总部不是隶属关系，而是并列关系，从而给私人银行一定的空间；同时，个人银行总部、私人银行部等统一隶属于个人业务板块，由一位主管行长统筹，来确保发展步调的协调一致。