私人银行“花瓶”质疑

“一家银行如果真正要将私人银行业务发展成功，并把她视为个金业务的重中之重，必须由最高决策者在总行层面确立私人银行的独立地位，而不是零售个金部的‘花瓶’，并配以与发展目标相匹配的人、财、物资源。”徐浩开门见山直指当前中资银行私人银行业务的模式短板。

事实上，从2007年中资私人银行起步算起，其经营模式上大体可分为“事业部制”和“总分行”模式。历经五年实践，虽各有千秋，但个中纠结始终困扰商业银行，民生银行、中国银行私人银行部门甚至一度在两种模式之间摇摆不定。

事业部制下，私人银行部门采取独立核算、垂直管理的模式，私人银行部与分行，私人银行客户经理与零售业务客户经理，往往会出现拼抢客户资源和利润的格局，而如果没有得到分行认可和充分协作，事业部制下私人银行难以发挥网络优势。

正因为事业部制的这一弊端，近年来，中资银行私人银行总体趋势已趋向于“大零售模式”，在此模式下，无论客户数量还是管理资产规模，中资银行都得到了迅速提升。

然而，大零售模式下，私人银行往往隶属于零售部门，在现实中又往往出现徐浩所言的怪象：即理财客户甚至更低层级的客户购买好的产品，卖不掉的产品改头换面交给私人银行部门，还美其名曰“支持私人银行业务”；一年里，贵宾理财以下广告铺天盖地，私人银行没有一分钱的广告投入。

如此一来，在客户数量和管理资产规模成倍增长的背后，私人银行业务付出的代价也颇为沉重，甚至难逃“花瓶”质疑，徐浩此前曾多次接受媒体采访，他提出的解决方案是，在私人银行体系与分行、支行的零售个金部门配合中，采用“1+1+N”和一份业绩两份计算的模式，私人银行与零售个金“1+1”将大于2。

以建行为例，“大零售模式”之下，一个资产规模两个亿的客户，账户设在分行网点，但是客户关系的管理和服务都在私人银行。

“不过，这仅仅是起步阶段的过渡期。”2011年底，建行副行长朱小黄接受本报记者采访时表示，“起步阶段，（私人银行）采取完全的事业部制不可能，因为没有这个能力。待功能逐步完善之后，就需要逐步的独立核算，独立分账，自己经营。”

“过去私人银行的运行，是对一般网点里面大客户的背后支撑；现在要求它转型成为私人银行的客户，未来私人银行部门都得要自己抓客户，自己去经营。”朱小黄解释道。

建行将300万以上资产规模的客户统一纳入财富管理和私人银行，这一客户群在15万左右，管理资产规模大约在7000亿左右；其中将个人金融资产达到过500万元以上的个人客户，以及可投资资产在600万元以上的潜在个人客户，划为其私人银行目标客户群，后者客户群为1.2万，管理资产规模在3000亿元左右。

进入2011年下半年，银监会有望近期再次发放私人银行业务牌照的消息鼓励了各家商业银行，包括建行等在内的商业银行均表示要争取申请牌照，其背后逻辑则暗含了私人银行业务“独立”与“花瓶”之争。