这样的指令让原人力资源总监觉得下不了手—无论从个人感情还是实际业务操作层面，她都备感压力。她跟董事会进行了一番激烈争执，董事会连夜开会，第二天便宣布与她解约。其实，她作为替罪羊的身份早已显露。李宁公司一位知情人士对《第一财经周刊》说，张志勇在新年致辞中总结了公司企业文化上的许多问题，“明显是指向她”。

这个举动让李宁公司内部气氛骤然改变，如行船亮起了即将驶入暴风骤雨的信号。

裁员是从财务角度调整公司业绩最直接的举措。这家公司的确面临财务上的巨大压力。一家为李宁提供生产代工的公司告诉《第一财经周刊》，原本李宁付款周期是30天，但现在已经延长到120天。这并不是个案，另一位李宁的合作伙伴也提到，与之谈妥的合同款项的付款也延后了。

而眼下，李宁公司又迫切需要资金。从2009年开始出现库存危机至今，2011年李宁的库存压力爬到顶峰，公开数据显示，2011年年末，李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元。

为了缓解经销商的压货压力，提升其进新货的能力，李宁公司去年表示将从经销商那里回购总额达3亿的存货，这一比例大约是2010年李宁总销售额的6%。这些被回购来的存货，一部分将被放到李宁的工厂店出售，另一部分则在网上出售。李宁的工厂店是2010年下半年起开始设立的，不断攀升的存货是发展工厂店最主要的动力之一。

与此同时，李宁内部的人力和运营成本也高得惊人。德意志银行的研究报告称，尽管李宁公司2011年收入预计比2010年下降6%至7%，但整体费用，包括经销成本和行政开支，却预计同比增加7%至8%。

张志勇认为这导致了公司内部人浮于事—不计入零售部门，李宁公司为品牌服务的员工人数超过1300人；公司的成本中心高达700多个，而过多的职位细分使管理成本升高，效率却在降低。这种情况在安踏的对比之下显得尤为扎眼：安踏的销售业绩已经和李宁平起平坐，但其总部的人数仅为其几分之一。

总监级别的中层管理者成了裁员重点。一位李宁公司在职员工把他们的角色描述为“传声筒”—他们要耗费很多时间开会，但做的最多的事情却只是向下传达高层指令，无法形成自发的管理思路。公司形成了一种现象：高层总是给人感觉能力不够，中层只负责传达，而到了底层执行层则总是觉得缺人、缺资源、缺经费。

李宁公司希望把国外市场收入对公司贡献比例提升至20%，并在2010年试水美国市场，但是至今并不成功。一位国际业务总监因此“被离职”，因为在品牌力不足的情况下，他能想到的唯一提升销量完成考核指标的办法，就是将在国内标价几百元人民币的运动鞋以9.9美元的价格甩卖给美国当地经销商。这名总监被召回谈话，对他的“指控”是领着高薪，每月来回都坐商务舱，钱没少花，却没给公司带来什么真正有价值的思路和主意，只是为了应付老板制定的销售指标。

这家公司决定不再对这样的管理层过于宽容。

同样，公司内部充斥着不少懒散的老员工，习惯彼此间称兄道弟，认准公司不会对自己下手，越来越缺乏责任感。有一次，一个负责门店运营的管理者把门店内鞋托的方向给设计错了。按道理，鞋托的方向必须有个倾斜方向，才能放置样鞋，样鞋一般展示的是左脚那只；但那一次，所有鞋托的倾斜方向都错了，只能放右脚的鞋。原本那批样鞋浪费了不说，还耽误了上新品的时间。“出了这么大一个问题，最多就是内部检讨一下，大不了罚点钱。”这些人现在成了裁员的重点对象。

那些之前高薪聘请的外部职业经理人现在看起来也物非所值，他们并没有带给公司管理和文化真正的改变。用高薪聘请来自跨国公司的职业经理人是李宁的想法，他作为创始人，一直在致力于“去家族化”，试图摆脱自己对公司和品牌的影响—尽管这很难，2008年的奥运会反而加深了这一影响。