但这个做法却屡屡受挫。那些外来的职业经理人总是被认为与李宁的文化和价值观格格不入。他们带来的耐克、阿迪达斯的模式及改革没有在李宁得到认同。几年前，一名外来高级经理人试图推翻李宁现有的设计，认为运动服不应该都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休闲风，这个被认为“走得太远”的改革最终没有执行，这位高管也就此离去。这样的故事在过去几年发生了许多次，他们除了被认为“经验不足”外，其高薪也造成了很多李宁老员工心理上的不满。

张志勇否定了公司对外部高级人员多年较大比例的直接使用的做法，认为这是对现有人员的一种冲击。他认为正是这一点造成了公司内部文化的缺失。

这场重新反思的运动把李宁公司既有的文化翻了个底朝天。更多的怪现象不断被发掘出来，你甚至很难相信其中一些现象会发生在一家完全要“自食其力”的民营上市公司身上，以为自己穿越时光来到了一家1980年代的中国国有企业。

公司的管理一度似乎陷入了一种无序状态。比如，即便公司的伙食不错，大家还是热衷于开车出去觅食，而且所有餐费都由公司承担，“只要你写上‘业务交流’，根本没有人查这笔钱的用处”。甚至还出现了去外地出差而不用填写任何申请单的现象，“谁也不知道这个人上哪儿去了”。不同部门的员工到同一个目的地出差，订的航班即便只相差十几分钟，也不将行程合并到一起，他们分别预订两部负责接送的采购车，每部得花上400元。

就在前不久，一位级别并不高的品牌部员工因为收受回扣被内部查处，直至被公司起诉。从2011年至今，像这样因为拿回扣被公司辞退的员工，有三四例。“级别非常低的人也能操纵很多资源，这很可怕。”一名在职员工说。

你能从许多小细节看到这家公司的高昂管理成本从何而来。产品部门的人每个季度都要上北欧出差考察，每次出差的人数都不少，而其中有很多沟通和学习本可以用互联网、视频电话等其它方式来替代。更夸张的例子是2011年伦敦举办羽毛球世锦赛时，很多与此有关无关的人员都前去出差；而2011年广东亚运会、2009年厦门市运动会举行时，连财务部门员工都跟着同行，因为“没什么机会出差，也要出去看看”。

那位受访的在职员工提到，过去年景好的时候，一些员工出差甚至会带上家属一块出国。现在，这一行为已经被严格制止—今年伦敦奥运会，李宁已经开始严控前去考察的人数。

在“当责”的问题上，IT和HR成了被指责的焦点。这两个部门把许多工作外包给外部合作机构，公司里有10多个会议系统，这些系统常常被外包人员“一订就一周”。但这些外部顾问似乎没有解决什么问题，比如IT部门没有给一些门店及时安装和总部对接的终端系统，导致不能及时看到终端的销售数据，经常需要人工对证。

李宁公司现在要求各级管理层“按照自己的能力担当责任，直接决策”，来削减越来越高昂的外部中介管理成本。