●陈士信

从一座高峰到再造一座高峰，相信是无数企业家的梦想，然而从已开创的辉煌中脱身出来，再去开拓新的辉煌，相信大多数企业家止住了脚步；如果让一家领军企业放弃行业的辉煌，再去进行一场前途未卜的变革，可能没有人会这样去做，但是杉杉郑永刚做了。

1997年到1999年，杉杉这家当时中国最具影响力的男装品牌企业，中国服装行业的明星，经历了一场翻天覆地的变革，而这场大变革的得失，至今仍然是一个值得中国民营企业进行战略讨论、思索、研判的案例。以郑永刚为核心的杉杉进行的这场变革，让杉杉失去了“服装行业的辉煌”，却在多元化的大格局拓展中成功上位，牢牢占据“中国企业500强”。期间的得失、跌宕起伏、激情与梦想、甚至是恐惧，只有郑本人清楚。

在回顾这场大变革之前，笔者想问，作为行业领军企业为何要进行一场否定自我的变革？为什么？笔者在阅读大量相关材料与思考之后，觉得用这两个关键词或许可以给出答案——恐惧与宏愿。

“中国服装行业第一家上市公司”的光环还没“捂热”，1997年，在“杉杉戚家山会议”上，郑永刚提出“我们将很快进入非主流”，台下的公司精英当场“傻眼”，又或许是震惊。这位军人出身、素有“巴顿将军”美誉的企业家，拥有国内领军的企业与品牌，在行业内还会有害怕的吗？有。来自于三点：其一销售额无法突破，其二国际品牌压力，其三库存。

企业的变革一般起源于企业出现“状况”。1997年杉杉服装实现了10亿元销售，在接下来的相当长时间里，10亿元成为公司经营的瓶颈，突破不了！1989年接手的郑永刚，向来喜欢各地考察，杉杉成为行业明星企业之后，他有了更多的机会去世界时尚之都考察。在纽约、巴黎、米兰等大都会，郑永刚见到了世界上最顶级的服装品牌，比如HUGO BOSS、比如杰尼亚、比如阿玛尼等等，它们卓越的品质、精湛的工艺、大气恢弘的店铺、高贵的血统、百年品牌沉淀，彻底征服或“触动”了这位中国男装行业的领军人物。据相关资料记录“郑越逛越没底儿”，“如果那些品牌蜂拥进入中国怎么办？”（就这一点来看，郑先生“提前悲观”了，一是中国经济持续快速增长、庞大的人口基数，领军的服装企业还是大有可为，从今天的中国服装的男装细分市场稳健增长与发展的十多年来看，机遇还是非常好的；二是消费群与需求有细分，国际品牌的强大与强势只能满足于一定比例的中高端消费群，本土品牌有自己的消费群，有自己的商业机会。）

第三点是库存的担忧。在郑永刚看来，销售网络和品牌是服装企业最有价值的东西，然而按照传统方式建立起来的销售网络，包括运行成本和库存代价昂贵。当市场需求旺盛的时候，这个大系统有效运转，有多少货销多少。而一旦市场增速放缓，“渠道则不再是渠道，而成了库房”（陈士信作品）。1997-2010年这十多年里，估计行业人士会觉得这是“危言”，然而自2011年以李宁为首的体育用品行业进入“艰难时期”及服装行业迎来“低迷期”，库存成为行业的一片挥之不去的阴影。这样一个严峻甚至残酷的事实印证了郑当时的一个恐惧——在销售整体下降的同时，库存在大幅的增长。