二是推动区域布局差异化。“跑马圈地”、盲目铺摊子，已经不能适应转型发展需要。要深入分析各自的比较优势和资源支撑能力，找准区域布局的战略定位，将有限的资源集中运用到熟悉市场需求的地区、联动性强的领域、管得住风险的业务上去。大型银行开拓国际业务，要提高统筹国际国内两个市场、两种资源的能力，服务好“走出去”战略，同时配合国家区域发展战略，提高金融配套支持能力。地方性银行要坚持立足本地，向下延伸网点和服务，重点做优、做精区域内金融服务，打造本地最受尊敬的银行。社区性银行要接地气，专心致志地满足好小微企业和社区居民的金融需求，做社区最贴心的银行。

三是加强集约化管理。要提高差异化竞争水平，有赖于集约高效的运营管理支持。既要加强垂直化、集约化的条线管理，又要增进各条线之间的横向协同配合，提高整体运营管理水平和资源利用效率。围绕核心业务及关联延伸业务，加大资源投入，优化考核评估，推进业务产品集成创新。加快管理信息系统改造升级，增强系统支持保障能力。

三、实施风险隔离，稳妥开展综合化经营

近年来，不少银行对经营投行、基金、保险、租赁、信托、消费金融等非银行金融业务热情很高，有的已经通过设立子公司等方式进行了探索试点。国际实践表明，综合化经营是把“双刃剑”，可能带来服务能力、整体效益和竞争力提高的好处，也可能带来风险传染性、复杂性、破坏性加大等问题。为审慎稳妥推进综合化经营，要切实做到风险隔离与服务综合的有机统一。

一是实行机构隔离，为综合化发展奠定组织基础。要按照分业经营、分业监管的要求，通过设立独资或绝对控股子公司的形式，强化与子公司的机构隔离。明确与子公司之间管理职务不得兼任，以增进子公司的公司治理独立性。明确对子公司的责任底线，锁定风险责任上限。赋予子公司独立发展空间，鼓励其独立参与市场竞争，推进集团良性发展。

二是实行业务隔离，为综合化发展构建机制前提。要围绕整体战略，强化与子公司的业务隔离。合理设定子公司的业务职能、市场定位、经营目标。明确与子公司之间按照市场原则进行交易，相关业务标准、价格和收费不得优于独立第三方，并定期审查、定期披露，防止不规范业务往来和利益输送引发风险传染。加强各成员单位之间的业务联动，增强协同效应，避免盲目扩张、无序竞争造成资源浪费和风险失控。

三是实行退出隔离，为综合化发展筑牢风险底线。在一定时期内，如果子公司的资本回报率和资产回报率达不到所在行业平均水平，商业银行要主动退出，防止子公司经营不善影响银行整体盈利能力。如果子公司发生重大风险事件，集团应严格明晰其风险责任界限，避免风险兜底，防止风险蔓延引发更大的问题。