平安证券的“不安”背后

投行项目问题频现，人事地震接二连三，处罚与官司不断，平安证券近几年留给市场的最深刻印象就是“不安”。中国平安以保险业务起家，旗下证券公司为何会带来这样的外界形象，证券时报记者试图找出其中的缘由。

离职率居高不下

从最近的万福生科造假案，再到此前的巴安水务虚假陈述、海欣股份研究门事件和胜景山河事件，以及正在调查中的海联讯造假事件，平安证券负面新闻不断，最近几年一再成为舆论的焦点。

如果再加上2009年研究所人事大地震、2009年资管团队集体出走、2011年投行骨干集体投奔华林，以及2012年研究所大裁员，平安证券似乎总能给外界带来惊愕。

根据平安内部人士提供的数据，平安证券2009年的员工离职率高达44%，2010年升至56%，2011年也超过了50%。证券公司如此，平安集团亦概莫能外。据平安信托某期新员工培训的班长介绍，该期来自银行、信托、保险、证券业务的50名新员工中，在一年半内离职者竟高达40多人。

平安证券曾有员工得出一条“规律”：平安很多业务皆由默默无闻做起，当积累一定名气或规模时会突遭打击，爆发人事变动。这位员工举例说，两次研究所人事地震如此，同年资管业务集体被逼走也如此，投行核心团队再出走更是如此。

数据显示，每一次人事大地震，都会对平安证券相应业务形成较大打击。2009年研究所精英团队出走，其中就有金牌分析师彭波、非银行金融业分析师团队邵子钦、童成墩、田良等。之后平安证券研究所一直默默无闻，直到2011年稍有起色，但是，2012年3月再次遭遇“残忍”裁员。

资管和投行业务亦如此。资管业务由时任资产管理事业部总经理封树标带领，创出150亿元的显赫规模，2009年团队离开后，业绩一直不见起色。投行影响更大，在经历薛荣年团队人事地震后，平安证券2012年证券承销业务净收入下降至10.02亿元，且其中大部分来自固收部门的债券承销和直投子公司的减持套现收入，股票保荐承销业务下降尤甚。

平安狼性考核

“凡在平安体系工作过的人，最大的认识莫过于关键绩效指标法（KPI）考核。”一位已离开平安证券的员工说。

然而，也正是这一狼性KPI考核，成就了平安证券不少人才，也摧毁了不少人才，也与平安证券频发的人事变动不无关系。所谓KPI指标，就是将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，把员工绩效与关键指标作出比较的评估方法。

KPI指标考核首先在平安集团的保险业务中实施，而后推广到集团旗下全部子公司。据一位平安证券投行部的离职人员介绍，当初在平安工作，最繁琐的就是工作汇报，包括日报、周报、月报、季报和年报，而这些汇报与KPI无不密切相关。保险和经纪一线业务或许比较适应，但对于周期较长的投行项目，这些时时需要填报的考核指标根本不适合。

在另一员工看来，因为证券行业很多业务具有特殊性，不少汇报流于主观，不适用于量化考核，这就导致KPI考核实际变成了主管对下属的主观评判，这也是导致平安证券一大批中下层员工人心思变的重要原因。“最要命的是还要在此考核上加上末位淘汰，绩效和奖金也直接和考核挂钩。”该员工称。

以薛荣年为例，2000年进入平安证券，从投行部门经理做起，在KPI业绩的严格考核下，一步步得以升任投行部总经理、平安证券副总经理。最后因为业绩突出，2008年起升任平安证券总经理，主管平安证券投行业务。

在平安证券投行部人事地震前三年，平安证券投行业务收入连续高速增长，2008年至2010年证券承销业务分别为5.11亿元、8.67亿元和24.06亿元，投行业务占公司营业收入达90%以上，平安证券投行业务也一跃成为行业第一。

然而随后的2011年，非但业绩屡屡攀高的薛荣年未予以晋升，投行一线员工1亿元奖金也遭克扣，薛荣年和他的核心团队集体投奔华林证券。

业务受干预

如果说KPI考核属于内部管理问题的话，那股东方平安集团的过多干预则是诱发平安证券这些年频现“不安”的又一原因。

仍以2011年平安证券投行部大地震为例，起因是集团认为投行部门一线员工薪酬过高，据平安证券内部人士称，一些应届毕业生进入平安证券投行部工作不久后，便可达到集团中层收入水平；另一方面，集团认为，平安证券投行部相关项目对平安集团品牌和声誉造成了极大损毁。

正因如此，一场由平安集团主导和平安证券部分高层参与，在未与投行部以及薛荣年进行任何沟通的前提下，出台了一份减发奖金和降薪的草案，进而引发了平安投行部门的人事地震。

除了投行人事地震外，细数平安证券其他几次人事大变动，无一不与集团密切相关。以2012年3月研究所突然裁员为例，起因亦是平安集团将原分管研究所的平安证券副总经理魏浩田辞退，从保险业务线空降负责人徐践分管研究所。据平安证券内部人士透露，徐践对证券业务从无涉猎，更不要谈及专业性很强的研究业务，他取代魏浩田分管研究所后第一件事就是裁员。

梳理平安证券自成立以来管理层的搭配，不难发现平安集团的深深烙印。从早期本土的杨秀丽，到来自香港的叶黎成、陈敬达，再到现在由中信证券空降的杨宇翔，平安集团对平安证券管理层一直在本土——海外——本土之间摇摆。

这种管理层的不确定性也直接导致了部分业务的停滞不前。

以经纪业务为例，曾因渴望借鉴国信证券模式，引入来自国信证券营业部的魏浩田分管经纪业务，但因与集团意愿相左，魏浩田很快被调整为分管研究所和机构业务。接替魏浩田的是从平安保险空降的詹璐阳，詹璐阳欲采用保险模式管理经纪业务却不见起色，不得已又从信达证券请来王溢任部门长，随后再从营业部提升杨航升为部门长。

如此频繁更换的结果是，平安证券经纪业务一直毫无建树，2011年甚至还遭遇成立以来的首次亏损。

金控平台扶持有限

谈及金融控股模式，部分平安证券人士对其协同效应并不认可。

2011年5月，尚任平安证券总经理的薛荣年表示，平安集团内部大力推行综合金融战略，在平安证券投行累计保荐的90余个首次公开发行（IPO）项目中，约25%项目来自于平安集团综合金融。

但有投行内部人士称，由集团出面介绍的项目屈指可数，如南方航空、海螺水泥、中国铝业等项目的增发，以及方正证券IPO，而对平安证券投行立命的中小板、创业板项目几乎无一贡献。

投行业务如此，其他业务与平安集团金控平台关联性更少，但集团对平安证券在人事、财务和行政等方面的控制却不断加强。例如，平安证券的业务人员招聘，都必须经由集团人力资源部批准，员工工资、补贴及福利发放，均由集团统一审批。一位平安证券投行老客户感叹，平安证券业务做得这么大，总经理这类管理层连像样的配车都没有，接待重要客户时经常需要租借车辆。

平安证券员工还透露，平安集团对各子公司的控制，尤为明显的就是对子公司印章的统一管理，各子公司需要用章时都需要通过办公平台申请，经过层层审核后由集团印章管理室统一盖章。

从平安证券跳槽的一位原部门长曾感叹，外面觉得平安集团家大业大，各子公司业务发展肯定都能得到有力支持，其实不然。就如大家族的老太爷，儿孙众多，开始都以为老太爷珍藏了宝贝无数，为分得好处而围绕身边，最终发现老太爷没啥宝贝，凝聚力自然就散了。

这位前平安人士就认为，真正的金控模式，应该是“1+1＞2”，各子公司业务协同能比单独作战产生更大效益，否则就只能流于形式。

平安银行：一直走在整合路上

如果将2003年底收购福建亚洲银行作为起点，中国平安从无到有打造现有的银行平台足足花了10年时间。而这10年，实质性的一跃其实只在最后一步——随着原平安银行与深发展完成吸收合并，2012年底一个总资产体量在1.6万亿元的中型商业银行框架才最终浮出水面。

这10年的关键词正是“整合”。从最初的福建亚洲银行，到竞逐广发行铩羽而归，再到鲸吞深商行，最后合并深发展，中国平安为赢得银行牌照可谓殚精竭虑。若非最终抓住了新桥退出深发展的契机，中国平安能否实现银行板块如此迅速的扩张仍是未知因素。

十年三变

2003年12月底，中国平安携手刚刚成为股东不久的汇丰银行，买下了旗下首家商业银行——福建亚洲银行，易主之后的福建亚洲银行，也很快更名成平安银行。

这一番小试牛刀，已经看出平安此后对银行模块的根本战略思路。一则，中国平安彼时已经圈定银行平台将重点推动信用卡、个人理财和房地产按揭等几大块业务；二则，出于综合金融一站式平台的考虑，旗下银行模块必定要与公司基本标识完全一致；三则，为了实现综合金融协同效应最大化，中国平安必定会对银行实施绝对控股，以确保发展话语权。

只不过，由于福建亚洲银行身为中外合资银行，而2003年中国尚未向外资银行全面放开人民币业务，因此，第一代平安银行空有发展意愿，却毫无用武之地。

下一次机会很快来临。2004年底，启动战略重组的广发银行向海内外战略投资者广撒英雄帖，但最终的结果无疑令参与其中的中国平安感到失望，花旗领衔中国人寿、国家电网和中信信托最终在2006年成功夺得广发行80%股权。马明哲一举囊括一家全国性商业银行的愿望落空。

不甘失意的中国平安转身就以49亿元对价将深圳市商业银行89.24%股权收入囊中。这笔发生于2006年7月28日的交易，甚至比2006年11月花旗正式签约成为广发行控股股东还要早3个月。

将深商行收入囊中之后，当时已经出任平安首席金融业务执行官的理查德旋即主导了第一次两行合并。中国平安很快宣布通过深商行吸收合并原有小平安银行，并与2007年8月将深商行更名为平安银行。此后两年时间里，暂时没有新收购目标的中国平安将注意力大半放在对交叉销售模式的探索之上。一直到2009年6月8日，一度被市场盛传的平安接盘新桥资本成为深发展新股东的消息成真。

这一次出手，马明哲终于有望拿到梦寐以求的全国性银行牌照。而以平安银行2013年一季度末数据计，中国平安旗下银行模块总资产已经突破1.8万亿元，已是一家不折不扣的中型股份制银行。

争议不断

熟悉平安银行人士称，这种伺机而动灵活多变的并购策略是平安最终得以赢得现有银行平台的根本所在。

不过，平安激进的管理和扩张思路，却不可避免与传统的商业银行文化形成正面冲突。平安正式入主深商行之后，引入的豪华管理团队很快将深商行原有团队换血。

最终沉淀在平安银行的核心高管，除理查德·杰克逊这样的架构操盘手，大多数高管的特点均为业务主导型。“这就和传统的银行高管架构有很大不同，总行层面的高管通常只是统筹和支持，而一线的分支行行长才是直面客户的。但平安银行的模式更加垂直，特别是分管大区的副行长，实际上也就是超级业务员，要直接对辖区业绩指标负责。实际上，这更类似于民生等提倡的事业部制，也就是追求前台营销资源的整合效率。”华南一位资深银行业研究员对记者表示。

正是由于这一特点，平安银行一线员工的考核体系也由此引发诸多争议。反对者认为平安引入的营销考核体系狼性极重，是对员工生产力和创造力的压榨；赞同者则认为考核体系公开透明，而且完成指标奖励兑现亦相当爽快。

在平深整合期间出任深发展行长的理查德·杰克逊曾经对记者表示过对外界争议的不解。“我看到很多媒体在谈论我们的保险公司文化，但我的确不知道这其中有什么特别。因为我本人在跨国公司有过超过20年的从业经历，这些考核做法都是一样的。”这位出身花旗保险业务部门的银行整合专家对记者坦承。

但是已经离职的平安银行员工的评价亦值得参考。“整套体系对营销指标过分关注，而商业银行与客户的关系是长期互动关系，负债和资产都与客户有直接关系，随经济周期出现波动是正常情况。但是考核指标通常没有弹性，一次性消耗掉客户潜力还是长期互利，这不会在考核体系中显现出来。”一位近期离职的平安银行零售部员工对记者说。

而这，或许正是深发展此前分管零售业务副行长刘宝瑞与新东家之间的无解之结。刘的零售银行“太极图”模式，从根本上讲是在当时深发展资源约束框架下，通过增强客户黏性来形成长期业务往来的传统营销模式；而携数千万寿险客户而至的新东家中国平安，冷眼旁观银行业风云10年之久，早已等不及这种一步一个脚印的发展路径。

刚刚起步

因此自2012年底平安银行新行长邵平空降而至之后，至今的组织架构调整关键词依然是“整合”。只不过邵平主导的整合并非外部牌照资源的整合，而是内部管理潜力和业务增长能力的整合。这亦是理查德·杰克逊与邵平二人所承载使命的根本差异。

以近期完成的“9+5”事业部制为例，大刀阔斧削减和合并成本中心，并多方组建利润中心成为核心思路。其中准利润中心共有9个，分别为贸易金融部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融同业部、票据业务部、机构金融部；利润中心则有5个，分别为房地产、能源矿产、金融市场、信用卡及消费金融、私人银行。

“其中根本的区别是，准利润中心不直接对客，主要是分行和大区的支持部门，通过虚拟考核来厘定成绩和资源；而利润中心则是直接对客，或者直接掌握资金运用，其考核也很简单，就是看业绩说话。”平安银行一位中层部门负责人对记者说。

在前台部门大动干戈调整之前，平安银行另一项重要整合，也即后台系统资源的整合也在今年初紧锣密鼓实施完毕。而与之相对应的后台管理部门整合，实际在去年下半年已经基本尘埃落定。“基本都是打乱重组，有的与集团并，有的是两家银行并，现在来说都差不多了。”平安银行某后台业务部门人士称。

“9+5”事业部制框架作为前台整合的阶段性成果，平安银行下一步能否即刻发力将成为看点。平安银行在2011年中即充分讨论的中长期发展纲要，目前已经过去两年。但是，其第一步强调的通过3~5年发展，以对公业务为主、零售业务打好扎实基础的愿景，却才刚刚开始上路。(记者 罗克关)