盈利模式

　　邮储银行的战略重头戏在于零售信贷业务，目前小微企业贷款余额超过5000亿元，其中小额贷款笔均约6万元

　　转型之初，邮储银行的“创业难题”，是尽快为其存在央行、高达万亿元的资金找到多元化的盈利模式。

　　当时，监管当局代表管理层，希望邮储银行能够独树一帜。

　　2007年初，时任银监会副主席、分管邮储银行的蔡鄂生在接受财新记者专访时表示，“第一，不要以为这是一家新成立的银行；第二，不要以为完全按照传统商业银行体制运行——那是不现实的。”蔡鄂生认为，邮储银行的激励机制也应不一样，“如果邮储也像其他商业银行一样，用高薪的方式引进人才，在城市展开高端客户的争夺，那可能就是死路一条。”

　　组建之初，邮储银行的公司章程里就明确，要充分依托和发挥网络优势，完善城乡金融服务功能，以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，与其他商业银行形成互补关系，支持社会主义新农村建设。

　　“成立以来邮储银行各方面发展的梯级增长，证明商业模式、市场定位、产品定位选对了。”吕家进说。

　　他介绍，邮储银行选择了大型零售商业银行的战略定位，近年来的业务发展路径是“从两端到中间、供应链一线牵”。两端业务即小额贷款和批发业务，中间即公司信贷业务。“总行提供全行主要的收入来源；分行来奠定未来发展的业务基础、客户基础、品牌基础、产品基础、信贷发展策略。”

　　一端的模式是强总行，总行集中更多资金做好批发业务，包括债券、货币市场、金融同业，包括大企业贷款。几百人集中管理全行资产的70%-80%，这需要一支高素质、高度专业的人才队伍。

　　另外一端是分行，主做小额贷款，越小越好。“为什么做‘小’，第一，没有竞争，或者竞争还并不充分；第二，客户群体非常广泛；第三，信贷风险分散，因为额度低、金额小、又分散，即使出点问题，对全行影响也不大。”吕家进说，“从‘小’入手，小额单户农户单笔贷款一般不超过5万元，商户贷款单笔一般不超过10万元，从商户贷款慢慢过渡到小企业，然后到中型企业、大型企业。”

　　目前邮储银行的零售、公司、资金同业三大业务板块中，利润贡献占比较大的是资金同业业务。

　　批发业务最初从信贷资产转让做起，后过渡到以银团贷款为主。批发业务的信贷审批集中在总行，各地分行主要负责营销。

　　邮储银行的战略重头戏则在于零售信贷业务。吕家进介绍，邮储银行信贷业务从零起步，采取三步走的路线：2007年推出服务于农户、商户的小额贷款业务；2008年推出小企业主贷款即个人商务贷款，小额贷款业务从七省试点推广到全国；2009年开办了小企业法人贷款。截至2013年9月底，邮储银行累计发放小微企业贷款1500万笔、金额约1.7万亿元，笔均约为11万元，帮助大量小微企业解决了融资难题。其中，邮储银行的小额贷款笔均约为6万元、小企业主贷款笔均约为30万元、小企业法人贷款笔均约270万元。

　　邮储银行的数据显示，该行小额贷款在全行县域机构范围内已实现了全覆盖，在全国90%的地市都设立了小企业信贷中心，培养了约4万信贷人员。在零售存款和结算业务上，已有十几家省分行在当地排前三位，有的省分行已超过了当地的四大行，在当地排名第一，比如河南省分行。

　　零售业务成本高，业务模式主要依赖人海战术，相对息差比较高，但也需要消耗更高的人力资源成本。“风险调整后的收益率和其他类业务相当。”吕家进说。

　　邮储银行今年的新增贷款中，仍优先倾斜小额贷款和小企业贷款。今年1月-9月，邮储银行2200多亿元的新增贷款中，36%投向了小微企业。

　　“从整体看，邮储银行是一个很重要的机构，可以做很多有价值的事情，会戏剧性地改善中国农村金融的供给。”有金融专家表示。