而最可能被复制的就是平安保险对员工一贯的考核激励制度。

平安早在1998年，就具备了较为完善的考核体系。当时采用三维指标对干部进行立体考评，并在量化的基础上进行强性排名，考评结果与奖金和来年的底薪挂钩，从而进一步强化了干部的责任意识，激发了工作激情，提高工作绩效。

平安在2006年年报中的公司治理结构部分还曾提及“对高级管理人员的考评及激励机制”。

这部分资料显示，平安根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与年度问责目标，依据目标达成情况，每年进行两次严格的问责考核，并结合三百六十度反馈，对高级管理人员进行综合评价。问责结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩，综合评价作为干部发展的重要参考依据。

在此基础上，2007年年报透露出，公司已建立了虚拟股票增值权形式的长期激励计划制度。经2004年公司第一次临时股东大会批准，对绩效优秀的高级管理人员及若干主要员工实施长期激励计划。

“平安银行如果坚持效仿平安保险的考核制度，将保险业的激励制度引入到银行业，引发同业跟风考核的话，很可能对银行业是个冲击。”上述人士认为。