取得金融行业全牌照，实现金控布局，这对于早在18年前便确立综合金融战略的中国平安来说，梦想早已步入现实。和全球所有金融集团的形成一样，平安金控之路并非一帆风顺，但是，25年的平安创业史、18年的综合金融探索，让平安成为国内最值得分析的金控大样本之一。

　　可是近年来，家大业大的平安似乎并不安好，麻烦事越来越多，中国平安究竟怎么了？中国金控之路如何走？解码平安，或可取得中国特色金控成长的金钥匙。

　　脉络特征

　　中国平安董事长马明哲早于1995年便提出了探索综合金融的构想。

　　从最初的谋划，到今天逾3万亿元资产的金控集团，足以窥见马明哲的决心与耐心。“平安的金控之路是别无选择”，这是马明哲曾经连续6年的重点强调，平安综合金融在成长中也形成了自身的脉络特征。

　　首先是体量庞大。2013年一季度末，平安集团总资产3.1万亿元，旗下保险、银行和投资三大板块拥有19万名员工，51万名代理人，服务着8000万客户，平安集团已成为中国金融系统的重要成员。

　　其次是业务齐全。平安金控架构涵盖了保险、银行、信托、证券、资产管理、基金、期货、不动产、交易所等业务形态。当下的扩张仍在进行，平安正布局互联网金融、第三方支付等新业务，触角正延伸至目之所及的任何地方。

　　再次是自成体系。平安金控的重要特点就是拥有一个庞大的“中央厨房”。平安集团打造了平安科技、平安数科、平安金科、平安新渠道等多个共享平台，这些平台支撑着庞大的业务数据，展现了一个自成体系的金控帝国。

　　获益于金控带来的协同效应，平安不同的子公司都可分享到后援平台、信息技术、客户信息，不断接近“一个客户，一个账户，多个产品，多种服务”的目标。然而，随着平安总资产站上万亿级，面临的挑战也升至万亿级。

　　五大考题

　　打造百年老店一直是平安的梦想。一个历经风雨的百年老店，无不是常怀恐惧之心，常有安全之念。面向未来，平安需要警惕什么？需要戒除什么？横亘在平安金控面前的五大问题，或许最是黑天鹅的滋养之地。

　　考题一：如何衡量金控集团的资本充足率。

　　现有金控模式下，平安集团的重要角色是子公司的“输血者”，从而保证子公司的资本充足率或偿付能力满足分业监管的需要。

　　2008年，平安抛出1600亿元的融资计划震动A股市场。这一计划虽最终被搁置，但是足见中国平安对资金的强烈渴求。

　　2012年，平安集团实现净利润200亿元，同比增长3%。显然，家大业大的平安无法仅靠上缴利润来支撑集团的战略发展。不过，经历2008年一役，中国平安选择了对资本市场影响更为缓和的融资方式。

　　2013年，平安260亿元可转债通过证监会审批。该项融资将用于补充公司营运资金，以支持各项业务发展。

　　在中国的分业监管格局下，目前尚无一部法规对金融控股集团的资本充足率进行要求，也因此，如何评判一家金控公司融资计划的合理性并无标准。然而，没有约束的融资行为无异于裸奔，盲目扩张风险也始终存在，一旦触及风险底限，市场必会给予反击。

　　考题二：如何整合平安金控集团的资源。

　　整合原深发展银行后，平安金控模型里首次出现了两家上市公司，原有“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”的模式受到一定冲击。怎样处理这种变化？今后银行与保险、信托、证券的关联交易问题如何解决？

　　寿险营销员张波(化名)两年前已经在为原平安银行工作，但是他能做的事情仅是推介信用卡、理财产品，季末的时候顺便帮银行冲存款完成指标。这便是平安旗下银行与保险板块交叉销售的基层形态。据了解，平安早在两年前已经推动寿险营销员为银行零售服务。平安集团调动数十万保险营销员推动银行的零售业务，已取得了不错的成绩。

　　但是，平安金控的协同效是否仅限于此？在综合金融的棋盘上，银行是否应该有更大的作为？

　　另一变化是，新的平安银行已是一家上市公司，要与集团其他子公司推进深度整合，很容易启动关联交易程序。由此，平安金控在银行板块的推进也将面临两难的境地。平安银行如果与证券、信托、保险业务深度交叉，可能面临关联交易的对待；如果仅停留在浅层次交叉，金控的协同效应又会大打折扣。

　　考题三：如何考量金融控股公司的独立性。

　　平安银行与深发展的整合过程中，曾流传过一段故事。在对公业务上，平安集团的意志曾与原深发展行长理查德产生分歧。后者的思路偏重传统银行，认为应先把资产规模做大，业务重点是做好企业、大企业；但平安集团更看重资产收益率，倾心于可带来更高收益的微小企业。

　　这种分歧几乎存在于任何一个金控集团内，发生在一贯强势的平安身上，也十分典型。一位平安集团人士对证券时报记者解释平安集团的功能定位时表示，平安集团主要专注于自身核心职能，并不干预公司的具体经营，但在确立公司3至5年规划的时候，马明哲一定会参与。

　　完全杜绝干预似乎也很难做到。在原平安银行、平安证券、平安信托的发展历史上，都曾接受过从保险业务管理层中调派的空降兵。此次平安信托与上海家化高管的矛盾爆发，一定程度上也是管理层对股东干预不满的结果。

　　子公司需要多大的独立性？子公司的专业性和母公司的一盘棋如何协调？如何处理好与众多子公司的关系，关系到平安金控集团的稳固。

　　考题四：如何控制节奏。

　　平安保险集团总经理任汇川在总结平安证券从万福生科事件中应汲取的教训时说，应加强内部建设，不追求数量，要追求质量。

　　平安是非常善于制定业务指标的公司，并执著于业务数据的赶超。在平安的考核体系中，规模、速度及利润是权重很大的指标。不仅证券业务如此，保险、银行亦如出一辙。

　　平安的超速行驶途中还可能遭遇哪些问题？面对新经济周期，平安是否应放慢节奏，检查自身？

　　考题五：如何更好地扮演主流角色。

　　马明哲曾经这样激发下属的求胜心——机构领导要把当地竞争对手的数据挂在办公室墙上，每个月都紧紧盯住它，哪怕每次能超过一点点也好。正是这种赶超欲望，让平安处处领先。

　　抢跑、出格、价值导向正是平安的基因，也是优势基因，但激进的商业文化难免有不被接受的地方。

　　平安早已习惯了逆风成长，逆境中的历练让平安的抗击打指数不断提高。但在经历平深整合之后，很多人发现，平安要与外界达成共识，无论是取得当事人的谅解，还是舆论的谅解，都要经过非常的努力。

　　25年前，平安是一个搅局者，今天的平安已成主流，不该再简单地扮演一个搅局者，而是要为整个生态贡献自己的力量。